Giám Đốc Hoạch Định Chiến Lược Của Vinamilk

Ông Phan Minh Tiên sẽ thôi làm Giám đốc Marketing của Vinamilk từ ngày 1/6 tới đây, sau 7 năm gắn bó.

Sự Cam Kết Với Chất Lượng và An Toàn Thực Phẩm

Vinamilk luôn đặt chất lượng và an toàn thực phẩm lên hàng đầu, và điều này thể hiện rõ qua các chiến dịch quảng cáo do Nguyễn Quang Trí và nhóm của ông thực hiện. Sự cam kết này không chỉ đảm bảo rằng sản phẩm Vinamilk luôn đạt chất lượng cao mà còn xây dựng sự tin tưởng của người tiêu dùng.

Nguyễn Quang Trí và Vinamilk cũng chú trọng đóng góp xã hội và bảo vệ môi trường. Các chiến dịch xã hội và quảng cáo của họ thường nhấn mạnh về sự bền vững và trách nhiệm xã hội, giúp tạo dựng hình ảnh tích cực cho thương hiệu.

Nguyễn Quang Trí, Giám đốc Điều hành Marketing của Vinamilk, đã có một sự nghiệp đầy thành công và đóng góp lớn cho sự phát triển của thương hiệu sữa nổi tiếng này. Sự tầm nhìn chiến lược, tình yêu và cam kết đối với chất lượng đã giúp anh và Vinamilk đạt được những thành tựu đáng kinh ngạc. Nguyễn Quang Trí không chỉ là một nhà tiếp thị xuất sắc mà còn là một lãnh đạo đáng kính, góp phần vào sự thịnh vượng của tập đoàn và đóng góp cho xã hội Việt Nam.

Cám ơn bạn đã gửi đánh giá cho sản phẩm này! Đánh giá của bạn sẻ giúp chúng tôi cải thiện chất lượng dịch vụ hơn nữa.

Hoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023 MỤC LỤC I.Giới thiệu tổng quát về Saigontourist. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41. Quá trình thành lập và phát triển của công ty Saigontourist. . . . . . . . . . . . .......4 1.1.Lịch sử hình thành và phát triển. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.2.Các thành tích công ty đã đạt được:. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.3.Các sản phẩm dịch vụ chính của công ty. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52. Tầm nhìn và sứ mệnh. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 2.1.Tầm nhìn. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7 2.2.Sứ mệnh. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 2.3.Đánh giá bản tuyên bố sứ mệnh. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 2.4.Bản tuyên bố sứ mệnh kiến nghị. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83. Bộ máy tổ chức. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9II. Đánh giá môi trường ngoài. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101. Các áp lực từ môi trường ngoài. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10 1.1.Môi trường chính trị- pháp luật. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10 1.2.Môi trường kinh tế. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1.3.Môi trường văn hoá xã hội. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 1.4.Môi trường tự nhiên. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1.5.Môi trường công nghệ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14 1.6.Môi trường ngành (môi trường cạnh tranh). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142. Phân tích ngành. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14 2.1.Ma trận EFE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 2.2.Ma trận CPM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20 III.Đánh giá các yếu tố bên trong. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .241. Định nghĩa môi trường trong. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24 1 | P a g e Hoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-20232. Phân tích các yếu tố của môi trường nội bộ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 2.1.Nguồn tài chính:. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 2.2.Nguồn nhân sự:. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26 2.3.Khoa học-công nghệ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28 2.4.Marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293. Ma trận IFE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31 Đa dạng về các sản phẩm, tour du lịch cũng như chất lượng sản phẩm (điểm0.15 và trọng số 4 ). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Năng lực tài chính và trình độ quản lý sử dụng nguồn vốn tốt: (trọng số 0.15 vàđiểm 4). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34 Có mạng lưới đối tác đáng tin cậy: (trọng số 0.08 và điểm 4). . . . . . . . . . . ....35 9. Giá tour cao so với mặt bằng chung (trọng số 0.08 và điểm 4)....................35 16. Chưa quảng bá được hình ảnh, thương hiệu ra thế giới (trọng số 0.04 vàđiểm 1). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35 13. Chưa đầu tư ngoại ngữ hiếm (trọng số 0.02 và điểm 2). . . . . . . . . . . . . . . 35 15. Chưa xây dựng được những khu du lịch mang tầm cỡ quốc tế ( trọng số0.05 và điểm 2 ). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35 IV.LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .361. Ma trận SWOT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 1.1.Định nghĩa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36 1.2.Các bước xây dựng ma trận. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 1.3.Ma trận SWOT của công ty Saigontourist. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372. Ma trận SPACE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42 2.1.Định nghĩa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42 2.2.Các bước thiết lập ma trận:. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43 2 | P a g e Hoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023 2.3.Ma trận SPACE của công ty Saigontourist. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43 2.4.Giải thích điểm số tại một số yếu tố:. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..463. Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng (QSPM). . . . . . . . . ......47 3.1.Định nghĩa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47 3.2.Các bước xây dựng ma trận QSPM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 3.3.Ma trận QSPM của công ty Saigontourist. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ......47Nhận xét và đánh giá. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51 3.4.Giải thích điểm số tại một số yếu tố trọng yếu:. . . . . . . . . . . . . . . . . . ....51V. Giải pháp và thực hiện chiến lược. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .541. Giải pháp về Marketing - Marketing mục đích (4p). . . . . . . . . . . . . . . . .........542. Giải pháp về Sản phẩm:. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 563. Giải pháp về Phân phối. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .564. Giải pháp về Chiêu thị. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .565. Giải pháp về Giá. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 576. Giải pháp về nghiên cứu và phát triển. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 VI.Thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard) ứng dụng cho Saigontourist. . . . . . . 581. Định Nghĩa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 582. Các bước xây dựng thẻ điểm cân bằng:. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 583. Các yêu tố trong thẻ điểm cân bằng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 3.1.Yếu tố tài chính(F). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 3.2.Yêu tố khách hàng(c). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 3.3.Yếu tố quy trình nội bộ (P). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66 3.4.Yếu tố đào tạo và phát triển(L). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .684. Thẻ điểm cân bằng hoàn chỉnh của saigontourist. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 VII.Kết luận. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72 3 | P a g eHoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023 Nhận xét và đánh giá của giảng viên – Danh mục tài liệu tham khảo I. Giới thiệu tổng quát về Saigontourist 1. Quá trình thành lập và phát triển của công ty Saigontourist1.1. Lịch sử hình thành và phát triểnRa đời từ Đoàn xe trực thuộc Công Ty Du Lịch TP.HCM vào tháng 7/1976 vớisự phát triển không ngừng và luôn hoàn thành xuất sắc chỉ tiêu được giao. Khẳng địnhsự phát triển lớn mạnh đó, “Xí nghiệp Ôtô Saigon Tourist” đã được Ủy Ban Nhân DânTp HCM ra quyết định thành lập số 125/QĐUB ngày 16/9/1986 với nguồn nhân lựclúc bấy giờ là 300 nhân viên.Đến tháng 7/1999 theo quyết định 35/QĐUB-KT/HĐQT/QĐ/TCT của Tổngcông ty Du Lịch Sài Gòn chuyển đồi thành Công Ty Vận Chuyển Saigontourist và đếnngày 26/5/2003 được UBND Tp HCM theo quyết định số 1988/ QĐUB công nhận làDoanh Nghiệp Nhà Nước Hạng I, là đơn vị luôn giữ lá cờ đầu của Thành Phố vềphong trào “ Lái xe an toàn, nâng cao tinh thần phục vụ”. Công Ty đã được hàng trămkhách quốc tế gửi thư khen ngợi về sự phục vụ chu đáo tận tình, đã phục vụ tốt cácquan chức, vận động viên và huấn luyện viên quốc tế tại Seagames 23 góp phần vàothành công chung của thành phố Hồ Chí Minh.Công ty đã được Nhà Nước, Uỷ Ban NDTP tặng cờ thi đua, nhiều bằng khen,thư khen về thành tích phục vụ kịp thời và an toàn.Ngày 1/1/2005 theo quyết định của UBND TP số 4693/QĐUB chuyển đổithành Công Ty Cổ Phần Vận Chuyển Saigontourist.1.2. Các thành tích công ty đã đạt được:Công ty đã được cấp giấy chứng nhận ISO 9001: 2000 của tổ chức QUACERTvà DNV, là thành viên của Hiệp Hội Du Lịch Việt Nam (VITA), Hiệp Hội Du LịchChâu Á Thái Bình Dương (PATA).Năm 2005 -2006 Công Ty đã nhận được danh hiệu cúp vàng Thương Hiệu Việt(Thương hiệu uy tín, chất lượng). 4 | P a g eHoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023Ngoài ra, ngày 14.05.2006, công ty còn nhận được cúp vàng “vì sự tiến bộ xãhội và phát triển bền vững” do Tổng liên đoàn lao động Việt Nam và biểu tượng“Doanh nhân văn hóa”dành riêng cho ông Đinh Quan Hiền.Chúng tôi đã và đang gặthái được nhiều thành tựu, ngày càng mở rộng mạng lưới phục vụ trên mọi miền đấtnước. Taxi Saigontourist nhiều năm liền được quý khách bình chọn là dịch vụ đượcyêu thích bởi phong cách phục vụ an toàn và chu đáo.Năm 2016, Lữ hành Saigontourist còn được vinh danh nhiều giải thưởng, danhhiệu cao quý trong ngành du lịch Việt Nam và khu vực như Thương hiệu Quốc gia lầnthứ 5 liên tiếp; đạt được vị trí số 1 của tất cả 4 danh hiệu “Lữ hành Quốc tế hàng đầuViệt Nam”, “Lữ hành Nội địa hàng đầu Việt Nam”, “Lữ hành Nước ngoài hàng đầuViệt Nam” cùng danh hiệu “Doanh nghiệp kinh doanh vận chuyển khách du lịch bằngôtô hàng đầu” tại Giải thưởng Du lịch Việt Nam; Giải thưởng Du lịch Mekong(MTAA) với danh hiệu “Nhà điều hành tour du lịch quốc tế tiêu biểu nhất của năm” lần thứ 8 liên tiếp.Ngoài ra, công ty luôn quản lý theo chất lượng tiêu chuẩn ISO 9001:2000 đểbảo đảm chất lượng phục vụ. Với phương châm “Uy tín, chất lượng, phục vụ kháchhàng tốt nhất để tồn tại và phát triển”.1.3. Các sản phẩm dịch vụ chính của công ty Du lịch nội địa: Đa dạng hành trình - khám phá non sôngCông ty Dịch vụ Lữ hành Saigontourist liên tục đầu tư xây dựng và đa dạng hoáloại hình sản phẩm và dịch vụ du lịch trong nước. Hơn 300 sản phẩm du lịch nội địa của công ty luôn là sự kết hợp đặc biệt củanhững tuyến điểm độc đáo và những trải nghiệm khác biệt: từ liên tuyến đông - tây bắcđến Hà Nội, Tràng An - Ninh Bình; con đường di sản miền Trung kết nối động PhongNha, cố đô Huế, phố cổ Hội An, thánh địa Mỹ Sơn; du lịch biển, đảo với Nha Trang,Tuy Hòa, Phan Thiết, Côn Đảo, Phú Quốc. . hay Tây Nguyên của đại ngàn hùng vĩ vànhững sắc màu dân tộc thiểu số đặc trưng vùng cao nguyên Nam Trung bộ.. 5 | P a g eHoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023Đặc biệt, với mạng lưới liên kết đối tác với các hãng hàng không, khách sạn,nhà hàng, phương tiện vận chuyển trên phạm vi toàn quốc, Lữ hành Saigontourist đảmbảo chính sách giá tiết kiệm và cạnh tranh nhất dành cho khách hàng, đồng thời đảmbảo chất lượng dịch vụ đồng nhất theo tiêu chuẩn Saigontourist. Du lịch nước ngoài: Thưởng ngoạn thế giới - trải nghiệm khác biệtLà doanh nghiệp lữ hành hàng đầu tại Việt Nam, việc xây dựng mạng luới đốitác rộng khắp toàn cầu là cơ sở để Công ty Dịch vụ lữ hành Saigontourist liên tục đadạng các hành trình tour du lịch nước ngoài, tích hợp những trải nghiệm độc đáo tạinhững điểm tham quan hấp dẫn trên khắp thế giới với chất lượng và dịch vụ tốt nhất.Tại Công ty Dịch vụ Lữ hành Saigontourist, các chương trình du lịch nướcngoài đặc biệt quan tâm đến tiêu chí tiếp cận giá trị của nhiều nền văn hoá, văn minhnhân loại cùng sức hút của cảnh quan thiên nhiên kỳ thú ở khắp nơi trên thế giới. Hiện nay, danh mục điểm đến trong hệ thống tour du lịch nước ngoài của Lữhành Saigontourist đã vươn tới hầu hết các châu lục, với các tuyến đường gần nhưMalaysia, Indonesia, Philippines, Singapore, Thái Lan, Trung Quốc, Campuchia, Lào,Brunei, Myanmar, Nhật Bản, Hàn Quốc, Ấn Ðộ; và tuyến đường xa như Hoa Kỳ,Canada, Cuba, Brazil, Argentina, Peru, New Zealand, Úc, Nam Phi, Thổ Nhĩ Kỳ, AiCập, Pháp, Bỉ, Ðức, Hà Lan, Áo, Tây Ban Nha, Bồ Ðào Nha, Ý, Thụy Sĩ, Anh, Nga,Đan Mạch, Na Uy, Thụy Điển, Malta…Là thương hiệu Lữ hành quốc tế hàng đầu Việt Nam có với hệ thống quan hệđối tác mở rộng đến hơn 40 quốc gia trên thế giới, Lữ hành Saigontourist triển khai đadạng các hành trình du lịch trọn gói trải dài khắp đất nước: du lịch thuần túy, du lịchkết hợp tìm hiểu văn hóa - xã hội, thám hiểm, ẩm thực, sinh thái, hội nghị và khenthưởng.. Đặc biệt, Lữ hành Saigontourist là công ty tiên phong khai thác và phác triểndu lịch tàu biển tại Việt Nam ngay từ đầu thập niên 90. Với ưu thế về kinh nghiệmphục vụ những đoàn tàu biển lớn sang trọng, Lữ hành Saigontourist luôn là lựa chọnhàng đầu của những hãng tàu biển danh tiếng khắp nơi. 6 | P a g eHoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023 Du Lịch Mice: Tư Vấn Hiệu Quả Tổ Chức Chuyên NghiệpDu lịch MICE: Du lịch kết hợp hội nghị, sự kiện, khen thưởng, xây dựng tinhthần tập thể qua các hoạt động team-building, tổ chức gala dinner, hoạt động xã hội -từ thiện, khảo sát thị trường ở nước ngoài.Là nhà tổ chức và điều hành du lịch MICE chuyên nghiệp hàng đầu tại ViệtNam, Công ty Dịch vụ Lữ hành Saigontourist nắm bắt, am hiểu các nhu cầu tổ chức dulịch khen thưởng, hội nghị, sự kiện.. của khách hàng và luôn đưa ra những tư vấn hữuích dành cho khách hàng từ vấn đề tiết kiệm ngân sách thực hiện đến tính nhất quántrong việc kết hợp giữa mục tiêu sự kiện với nội dung và hình thức tổ chức MICE. Dịch Vụ Vé Máy Bay: Hành Trình Lý Tưởng Chi Phí Hợp LýLà thành viên chính thức của Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế - IATA,Công ty Dịch vụ Lữ hành Saigontourist đặt chỗ và xuất vé máy bay trực tiếp cho nhiềuhãng hàng không lớn trên thế giới. Sử dụng dịch vụ vé máy bay của Lữ hànhSaigontourist, khách hàng luôn có cơ hội tiếp cận hành trình bay một cách nhanh nhấtvới chi phí cạnh tranh nhất.2. Tầm nhìn và sứ mệnh 2.1. Tầm nhìnTrở thành một trong những thương hiệu du lịch hàng đầu khu vực Đông NamÁ, nâng cao vị thế hình ảnh của Việt Nam.Phát triển theo xu hướng hội nhập, bền vững, hiệu quả doanh nghiệp gắn vớicác giá trị văn hóa bản địa, lợi ích cộng đồng. 2.2. Sứ mệnhTối đa hóa hiệu quả kinh doanh. Mang lại cho khách hàng sự trải nghiệm thôngqua các dòng sản phẩm, chuỗi dịch vụ độc đáo, khác biệt, chứa đựng giá trị văn hóatinh thần với chất lượng quốc tế. Quảng bá hình ảnh, tinh hoa truyền thống và bản sắcViệt. Khai thác tối đa sức mạnh tổng hợp từ các lĩnh vực hoạt động chính, góp phầnphát triển du lịch Việt Nam lên tầm cao mới. 7 | P a g eHoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-20232.3. Đánh giá bản tuyên bố sứ mệnhSau khi so sánh với 9 yếu tố cần thiết của 1 bản tuyên bố sứ mệnh thì nhómnhận thấy tuyên bố sứ mệnh của công ty Saigontourist còn thiếu 2 yếu tố là thị trường và công nghệ.2.4. Bản tuyên bố sứ mệnh kiến nghịTối đa hóa hiệu quả kinh doanh. Mang lại cho khách hàng trong và ngoài nước sự trảinghiệm thông qua các dòng sản phẩm, chuỗi dịch vụ độc đáo, khác biệt, chứa đựng giátrị văn hóa tinh thần với chất lượng quốc tế. Quảng bá hình ảnh, tinh hoa truyền thốngvà bản sắc Việt. Áp dụng công nghệ quản lí hiện đại Khai thác tối đa sức mạnh tổnghợp từ các lĩnh vực hoạt động chính, góp phần phát triển du lịch Việt Nam lên tầm cao mới. 8 | P a g eHoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-20233. Bộ máy tổ chứcÔng Nguyễn Anh Tuấn-chủ tịch hội đồng quản trị thành viên của tổng công tydu lịch Sài Gòn (Saigontourist). Ông sinh năm 1956, nguyên quán ở thành phố BìnhDương. Tốt nghiệp cử nhân kế hoạch - Đại học kinh tế TP.HCM. HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC PHÒNG TC-HC PHÒNG KT-TC PHÒNG KH-ĐT TT TT TT PHÒNG TT DỊCH TT TT DẠY XUẤT XUẤT KHAI VỤ NGHỀ DỊCH VỤ KHẨU KHẨU THÁC DỊCH VỤ SỬA BÁN DU LỊCH DỊCH VỤ LAO VẬN VẬN CHỮA CÔNG SAIGON & ĐỘNG CHUYỂN CHUYỂN Ô TÔ TOURIST THƯƠNG CHI MẠI 9 | P a g eHoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023 II. Đán h giá môi trường ngoài 1. Các áp lực từ môi trường ngoài 1.1.Môi trường chính trị- pháp luật Chính trị Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệpquan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, cáckhu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư.Các yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốcgia hay một khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu làcơ hội hoặc đâu là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuấtkinh doanh trên các khu vực thị trường thuộc phạm vi quốc gia hay quốc tế.Yếu tố chính trị là yếu tố rất phức tạp, tuỳ theo điều kiện cụ thể yếu tố này sẽtác động đến sự phát triển kinh tế trong phạm vi quốc gia hay quốc tế.Các nhà quản trị chiến lược muốn phát triển thị trường cần phải nhạy cảm vớitình hình chính trị ở mỗi khu vực địa lý, dự báo diễn biến chính trị trên phạm vi quốcgia, khu vực, thế giới để có các quyết định chiến lược thích hợp và kịp thời.  Luật phápViệc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh hoàn toànphụ thuộc vào yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế. Việc ban hành hệthống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanhbình đẳng cho các doanh nghiệp buộc các doanh nghiệp phải kinh doanh chân chính,có trách nhiệm. Tuy nhiên nếu hệ thống pháp luật không hoàn thiện cũng sẽ có ảnhhưởng không nhỏ tới môi trường kinh doanh gây khó khăn trong hoạt động sản xuấtkinh doanh của các doanh nghiệp. Pháp luật đưa ra những quy định cho phép, không cho phép hoặc những đòi hỏibuộc các doanh nghiệp phải tuân thủ. Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống luật 10 | P a g eHoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023pháp như thuế, đầu tư . . sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật phápvà chấp hành tốt những quy định của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơhội từ các điều khoản của pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời trước nhữngnguy cơ có thể đến từ những quy định pháp luật tránh được các thiệt hại do sự thiếuhiểu biết về pháp lý trong kinh doanh. Chính phủ: Chính phủ có vai trò to lớn trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua cácchính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình. Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp chính phủ vừa đóng vai trò là ngườikiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế vừa đóng vai trò kháchhàng quan trọng đối với doanh nghiệp (trong chương trình chi tiêu của chính phủ) vàsau cùng chính phủ đóng vai trò là nhà cung cấp các dịch vụ cho doanh nghiệp nhưcung cấp thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác.Để tận dụng được cơ hội, giảm thiểu nguy cơ các doanh nghiệp phải nắm bắtcho được những quan điểm, những quy định, ưu tiên những chương trình chi tiêu củachính phủ và cũng phải thiết lập một quan hệ tốt đẹp, thậm chí có thể thực hiện sự vậnđộng hành lang khi cần thiết nhằm tạo ra 1 môi trường thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp.1.2. Môi trường kinh tếĐây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị.Sự tác động của các yếu tố của môi trường này có tính chất trực tiếp và năng động hơnso với một số các yếu tố khác của môi trường tổng quát.Có rất nhiều các yếu tố của môi trường vĩ mô nhưng có thể nói các yếu tố saucó ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. 11 | P a g eHoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023 Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tưmở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngược lại khi nền kinh tế sasút sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng lực lượng cạnh tranh. Thôngthường sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong ngành. Lãi suất và xu hướng của lãi xuất trong nền kinh tế Lãi suất và xu hướng của lãi xuất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu thếcủa tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư và do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các doanhnghiệp. Lãi xuất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động sảnxuất kinh doanh, ảnh hưởg tới mức lời của các doanh nghiệp. Đồng thời khi lãi xuấttăng cũng sẽ khuyến khích ngnười dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn và do vậylàm cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống.  Lạm phát Lạm phát cũng là 1 nhân tố quan trọng cần phải xem xét và phân tích. Lạm phátcao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽkhông khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư cuả các doanhnghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Tráilại thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị trì trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừaphải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng. Hệ thống thuế và mức thuếCác ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các ngành được cụ thể hoá thôngqua luật thuế. Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể tạo ra những cơ hộihoặc nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi. 12 | P a g eHoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-20231.3. Môi trường văn hoá xã hộiBao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này đượcchấp nhận và tôn trọng, bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Các khía cạnhhình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như:  Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp Những phong tục, tập quán, truyền thống  Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấnchung của xã hội; dân số...1.4. Môi trường tự nhiênĐiều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai,sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sựtrong sạch của môi trường, nước và không khí.Tuy nhiên, trong những thập niên gần đây, nhân loại đang chứng kiến sự xuốngcấp nghiêm trọng của các điều kiện tự nhiên, đặc biệt là: ô nhiễm môi trường, cạn kiệtvà khan hiếm tài nguyên và năng lượng, mất cân bằng môi trường sinh thái.Các nhà quản trị chiến lược cần nhạy bén với những mối đe dọa và cơ hội gắnliền với các xu hướng trong môi trường tự nhiên ( thiếu hụt nguyên liệu, chi phí nănglượng tăng, mức độ ô nhiễm tăng).Trong bối cảnh như vậy, chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu sau: Ưu tiên phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc dịch vụ nhằmkhai thác tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên trên cơ sởbảo đảm sự duy trì, tái tạo, đặc biệt nếu có thể góp phần tăng cường hơnnữa các điều kiện tự nhiên. 13 | P a g eHoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023 Phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyênthiên nhiên, đặc biệt cần phải làm cho các nhà quản trị có ý thức trongviệc chuyển dần từ việc sử dụng các nguồn tài nguyên không thể tái sinhtrong tự nhiên sang sử dụng các vật liệu nhân tạo. Đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm góp phần bảovệ môi trường môi sinh, giảm thiểu tối đa những tác động gây ô nhiễmmôi trường do hoạt động của doanh nghiệp gây ra.1.5. Môi trường công nghệĐây là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp. Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để tạo ra sản phẩm, dịch vụ rẻ hơnvới chất lượng cao hơn, giúp nâng cao khả năng cạnh tranh. Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự pháttriển công nghệ khác nhau theo ngành. Đối với những nhà quản trị trongnhững ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi kỹ thuật nhanh thì quá trìnhđánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trở thành một vấnđề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài.1.6. Môi trường ngành (môi trường cạnh tranh)Môi trường ngành là môi trường bao gồm các doanh nghiệp trong cùng thamgia hoạt động sản xuất kinh doanh. Môi trường ngành còn được hiểu là môi trườngcạnh tranh của doanh nghiệp sự tác động của môi trường ngành ảnh hưởng tới khảnăng cạnh tranh của các doanh nghiệp là điều không thể phủ nhận. 14 | P a g eHoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023 2. Phân tích ngành2.1. Ma trận EFE 2.1.1. Định nghĩa: Ma trận EFE hay External Factor Evaluation Matrix - Ma trận đánh giá các yếutố bên ngoài là mô hình thường được sử dụng trong quản trị chiến lược nhằm đánh giácác nhân tố bên ngoài liên quan đến tổ chức, công ty để ra quyết định chiến lược chính xác. 2.1.2.Các bước hình thành ma trận EFE1. Liệt kê 10-20 yếu tố bao gồm cơ hội và thách thức ảnh hưởng đến công ty và ngành.2. Xác định trọng số của các yếu tố theo tầm quan trọng: từ 0,0 (không quantrọng) đến 1,0 (rất quan trọng). Tổng điểm cho các yếu tố phải bằng 1,0.3. Tính điểm từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố bên ngoài, với 4=phản ứng tốt,3=phản ứng trên trung bình, 2=phản ứng trung bình và 1=phản ứng kém.4. Nhân trọng số của từng yếu tố với điểm của nó để xác định điểm theo trọng số.5. Cộng tất cả các điểm theo trọng số của các yếu tố để tìm ra tổng điểmtheo trọng số của tổ chức. 15 | P a g eHoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023 2.1.3.Ma trận EFE của lữ hành Saigontourist Trọng Điểm theoCác yếu tố bên ngoài Điểm số trọng số Cơ hội1.Khách du lịch quốc tế đến VN năm 2016 tăng 0.08 4 0.3226%, khách nội địa tăng 8%2.Việt Nam đứng thứ 13 trên thế giới về lượng 0.04 4 0.16 người sử dụng Internet3.Nghị quyết 08/NQ/TW của Bộ Chính trị về phát 0.09 3 0.27triển du lịch thành ngành kinh tế mũi nhọn4.Nguồn tài nguyên danh lam thắng cảnh nổi tiếng, 0.09 4 0.36 phong phú.5.Tình hình chính trị Việt Nam ổn định 0.06 4 0.24 16 | P a g eHoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-20236.Việt Nam là thành viên chính thức của nhiều tổ 0.07 4 0.28chức du lịch thế giới (PATA, JATA, USTOA,. )7.VN có vị trí địa lí thuận lợi 0.04 3 0.128.Nền văn hoá đậm nét phương Đông thu hút khách 0.04 4 0.16 du lịch. Thách thức9.Áp lực cạnh tranh từ những đối thủ có thương 0.09 4 0.36hiệu, kinh nghiệm, nguồn lực tài chính lớn10.Nhận thức cư dân địa phương chưa cao ảnh 0.03 2 0.06hưởng đến khách du lịch11.Sản phẩm du lịch Việt Nam trên thị trường quốc 0.05 2 0.1tế chưa được đánh giá cao12.Đầu tư cho hoạt động xúc tiến quảng bá du lịch 0.08 4 0.32 thấp13.Hệ thống cơ sở hạ tầng tiếp cận điểm đến còn 0.06 3 0.18nghèo nàn, thiếu đồng bộ14.Nguồn nhân lực chưa đáp ứng kịp về kĩ năng 0.07 4 0.28chuyện nghiệp, hội nhập, liên kết toàn cầu15.Bất ổn về chính trị, xung đột, khủng bố ở nhiều 0.04 3 0.12 quốc gia16.Biến đổi khí hậu, thiên tai, dịch bệnh 0.07 4 0.28 Tổng 1 3.246  Kết Luận 17 | P a g eHoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023Với tổng điểm là 3.246, lữ hành Saigontourist cho thấy công ty đang phản ứngkhá tốt trước những cơ hội và thách thức hiện hữu trong ngành và các chiến lược màcông ty đang thực hiện chiếm lợi thế từ cơ hội hiện có và tối thiểu hoá các ảnh hưởngtiêu cực từ các thách thức bên ngoài khá hiệu quả. 2.1.4.Giải thích một số yếu tố trong ma trận 3.Nghị quyết 08/NQ/TW của Bộ Chính trị về phát triển du lịch thànhngành kinh tế mũi nhọn Nội dung chính của Nghị quyết: Đến năm 2020, ngành du lịch cơ bản trở thànhngành kinh tế mũi nhọn, tạo động lực thúc đẩy phát triển kinh tế-xã hội, có hệ thống cơsở vật chất kỹ thuật tương đối đồng bộ, thu hút 17-20 triệu lượt khách quốc tế và 82trlượt khách nội địa, tổng thu từ khách du lịch đạt 35 tỉ USD, phấn đấu đến năm 2030VN thuộc các nước có ngành du lịch phát triển hang đầu Đông Nam Á.Ngoài ra, chính sách của Nhà nước cũng có sự thay đổi:Thiết lập mối quan hệ ngoại giao với nhiều nước, cải thiện nhiều thủ tục, giấytờ phức tạp như miễn phí Visa cho các nước: Nhật, Nga, Singapore, Malaysisa,Thailand.. nhằm tạo điều kiện thuận lợi và hấp dẫn du khách các nước đến vớiVệt Nam. Là cơ hội để Saigontourist phát triển lĩnh vực của mình.Chính sách thông thoáng hơn nhằm phát triển ngành du lịch: Việt Nam mới cóchính sách miễn thị thực thời hạn 1 năm cho 5 nước Tây Âu, đến tháng 6-2017này đến hạn. Do vậy, hiệp hội kiến nghị tiếp tục gia hạn visa cho 5 nước nóitrên đến hết ngày 30-6-2022; tăng thời hạn tạm trú lên 30 ngày thay vì 15 ngày;miễn visa chặng 2 cho du khách vào Việt Nam đi du lịch sang nước thứ 2, thứ 3rồi trở lại Việt Nam để về nước. 4.Nguồn tài nguyên danh lam thắng cảnh nổi tiếng:Việt nam có nhiều địa điểm , thắng cảnh nổi tiếng như: Vịnh Hạ Long – mộttrong bảy kỳ quan thế giới, Nha trang – một trong 30 vịnh đẹp nhất thế giới. 18 | P a g eHoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023Ngoài ra, công ty cũng có nhiều loại hình dịch vụ khác cho người tiêu dùngchọn lựa: tung ra thị trường 5 chương trình tour kết hợp khác, đó là tour tham quanxuyên Việt kết hợp tìm hiểu ẩm thực Việt Nam, tour khảo sát quần đảo Bali(Indonesia) và Singapore cho các nhà kinh doanh resort Việt Nam, tour Tham quan dulịch kết hợp khám sức khỏe tổng quát tại Thái Lan với một số ưu đãi giảm giá vé máybay, chi phí khám bệnh so với những người khách bình thường, và ưu đãi một phầndịch vụ ăn uống…cùng loại hình tour du lịch kết hợp thể thao xuyên Việt bằng xe mô tô, xe đạp. 6.Việt Nam là thành viên chính thức của nhiều tổ chức du lịch thếgiới (PATA, JATA, USTOA,..)18/05/2017: Saigontourist kí hợp tác cùng Hanatour, một trong những tập đoànhàng đầu Hàn Quốc về lĩnh vực du lịch, lữ hành.Từ 01/01/2017, Lữ hành Saigontourist được tín nhiệm để chính thức là Đại lýcấp 1 của Công ty TNHH Quản lý Vinpearl. 9.Áp lực cạnh tranh từ những đối thủ có thương hiệu, kinh nghiệm,nguồn lực tài chính lớnCông ty du lịch Vietravel, Fiditour, Bufalow tour…Theo báo cáo của Tổng cụcDu lịch, trong 6 tháng đầu năm 2017 tốc độ tăng trưởng lượng khách du lịch quốc tếvẫn duy trì ở mức cao so với cùng kỳ năm 2016.Trong đó, tổng lượng khách quốc tế đến Việt Nam ước đạt hơn 6,2 triệu lượtkhách, tăng 30,2 so với cùng kỳ năm 2016. Tổng thu từ khách du lịch ước đạt 254.700tỉ đồng, tăng 27,1% so với cùng kỳ năm 2016.Đối thủ cạnh tranh tiềm năng có thể tham gia vào thị trường khi thấy tiềm lực thị trường này. 19 | P a g eHoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023 10. Nhận thức cư dân địa phương ý thức chưa cao nên gây phiền hàcho khách du lịchPhân biệt giá cả đối với khách du lịch và khách địa phương, chèo kéo khách, ăn xin, móc túi.Tình trạng kẹt xe, lô cốt, ô nhiễm môi trường cũng gây ảnh hưởng không nhỏđến cty Saigontourist nói riêng và cả ngành du lịch VN nói chung. 11.Sản phẩm du lịch VN trên thị trường quốc tế không cao Chưa tạo được điểm nhấn và thiếu sức hấp dẫn đặc biệt do còn đơn điệu vàtrùng lặp với các sản phẩm trong khu vực. Thực trạng này được nêu ra tại hội thảo“Chuyên nghiệp hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm du lịch” do Tổng cục Du lịch(Bộ VH-TT-DL) tổ chức sáng 29.8.2017 tại Hà Nội.Tuy VN thừa hưởng nguồn tài nguyên phong phú, nhưng chúng ta vẫn chưa tậndụng tài nguyên này để tạo những sản phẩm du lịch đặc trưng. Đặc biệt, chỉ khai thácnhững sản phẩm đã có sẵn hoặc bổ sung theo giá trị tự nhiên và văn hóa ở mỗi khuvực. Chính vì thế, việc các sản phẩm của mỗi khu vực trở nên trùng lặp và đơn điệu. 12. Đầu tư cho hoạt động xúc tiến quảng bá du lịch thấpTheo số liệu từ Tạp chí Forbes (Mỹ), ngân sách cho xúc tiến du lịch quốc giacủa Thái-lan là 69 triệu USD/năm, của Ma-lai-xi-a là 105 triệu USD/năm, của In-đô-nê-xi-a là 200 triệu USD/năm; trong khi của Việt Nam chỉ là hai triệu USD/năm, quáthấp so với các nước ASEAN và trong khu vực. Không những thế, khoản kinh phí nàycòn bị phân tán, triển khai đồng loạt nhiều nhiệm vụ cho nên chưa tạo động lực mang tính đột phá. 13. Hệ thống cơ sở hạ tầng tiếp cận điểm đến còn nghèo nàn, thiếu đồng bộ 20 | P a g e

Vinamilk xuất khẩu sản phẩm sang gần 60 quốc gia trên thế giới nhờ đáp ứng các yêu cầu ngày càng khắt khe của thị trường, quan tâm đến tính xanh và bền vững.

Ông lớn ngành sữa Việt có hơn 25 năm kinh nghiệm khai thác và phát triển tại các thị trường quốc tế. Vinamilk bắt đầu những bước xuất khẩu đầu tiên khi đưa sữa bột, bột ăn dặm vào Trung Đông.

Hiện hệ sinh thái sản phẩm của doanh nghiệp có mặt tại gần 60 quốc gia và vùng lãnh thổ, bao gồm những cường quốc có yêu cầu xuất khẩu cao như Singapore, Nhật Bản, New Zealand, Australia... Vừa qua, thương hiệu này vào "Top 5 thương hiệu sữa có tính bền vững cao nhất toàn cầu" và là "thương hiệu bền vững dẫn đầu tại Việt Nam (do Brand Finance - tổ chức định giá thương hiệu có trụ sở tại Anh xếp hạng). Đặc biệt, điểm nhận thức về tính bền vững của Vinamilk được đánh giá cao nhất trong ngành sữa thế giới, vượt qua nhiều tên tuổi lớn đến từ Trung Quốc, châu Âu...

Đại diện Vinamilk cho biết, chiến lược phát triển bền vững đóng vai trò quan trọng trong kế hoạch xuất khẩu của đơn vị. Cách đây hơn 10 năm, Vinamilk đã được các đối tác hỏi về các báo cáo phát triển bền vững cùng các yêu cầu liên quan đến chứng nhận - chứng chỉ về môi trường, quyền lợi người lao động, phúc lợi động vật... Những nội dung còn khá mới song tại thời điểm đó đã được doanh nghiệp đáp ứng sẵn sàng.

Các khách hàng nước ngoài tìm hiểu sản phẩm của Vinamilk tại Hội chợ quốc tế Gulfood Dubai 2023. Ảnh: Vi Nam

Tiến trình xây dựng báo cáo phát triển bền vững đã được Vinamilk tận dụng như một thế mạnh cạnh tranh khi xuất khẩu. Bên cạnh xây dựng các tiêu chuẩn quốc tế như ISO 9001:2015, FSSC 22000, BRC, ISO 17025, Halal, Organic EU, Organic China... doanh nghiệp đã hoàn thành các báo cáo kiểm kê khí nhà kính, sử dụng năng lượng... Doanh nghiệp hiện cũng đẩy nhanh tiến trình Net Zero với các nhà máy, trang trại đầu tiên đạt trung hòa Carbon - khía cạnh đang được nhiều thị trường quốc tế quan tâm.

Đơn cử, đối với thị trường New Zealand, Vinamilk đang thực hiện cung cấp sản phẩm với những yêu cầu về "tính xanh, bền vững" như không có ống hút nhựa, nắp nhựa theo thỏa thuận giảm rác thải nhựa ra môi trường. Các sản phẩm "xanh" này cũng được các đối tác tại thị trường Australia quan tâm và đang triển khai kế hoạch nhập khẩu trong năm 2024.

Hay như sản phẩm sữa chua uống men sống (130ml) đã được Vinamilk chuyển đổi sang bao bì với vật liệu thân thiện môi trường và sẵn sàng cung cấp cho thị trường xuất khẩu, đồng thời nghiên cứu chuyển đổi cho các dòng sản phẩm khác. Doanh nghiệp dự kiến từ 2025, toàn bộ các sản phẩm xuất khẩu sang Australia và New Zealand đều sử dụng bao bì từ các vật liệu có thể tái chế, thân thiện với môi trường... Ngoài ra, thương hiệu cũng sẽ phát triển ở các nhóm thị trường có thu nhập cao tại khu vực châu Á, châu Mỹ và nhóm thị trường truyền thống đã khai thác trong giai đoạn vừa qua.

Sản phẩm sữa chua uống men sống được Vinamilk phát triển cho thị trường New Zealand đáp ứng các yêu cầu về "tính xanh, bền vững". Ảnh: Vi Nam

Đại diện Vinamilk cho rằng việc nhận định và đánh giá khá sớm sự quan trọng của yếu tố phát triển bền vững ở những thị trường cao cấp như Australia và New Zealand giúp doanh nghiệp đạt được những kết quả bước đầu tương đối khả quan. Thị trường châu Đại Dương tăng trưởng doanh số hơn 10% mỗi năm. Sản phẩm do Vinamilk sản xuất đang được phân phối tại các chuỗi siêu thị lớn Costco, Woolworths, Coles, Aldi, Foodstuff... Doanh nghiệp cũng liên tục có các dự án về phát triển sản phẩm mới, tăng cường cho thị trường này.

Ông Võ Trung Hiếu, Giám đốc Kinh doanh quốc tế Vinamilk, cho biết: "Hiện nay hầu hết các đối tác của chúng tôi ở các nhóm thị trường phát triển đã đề cập cụ thể về các yêu cầu liên quan đến phát triển bền vững".

Thực tế, trên toàn cầu, xu hướng tiêu dùng xanh đã trở nên phổ biến và dần trở thành yêu cầu trên mọi phân khúc, mọi thị trường. Châu Âu - một thị trường xuất khẩu lớn của Việt Nam đã đưa ra một loạt yêu cầu về tính bền vững, nhằm trung hòa khí hậu như "Cơ chế điều chỉnh biên giới carbon" (CBAM), "Chiến lược từ Trang trại đến bàn ăn" (Farm to Fork), "Kế hoạch Hành động kinh tế tuần hoàn" hay "Chiến lược đa dạng sinh học đến năm 2030...". Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp xuất khẩu, phải nhanh chóng chuyển đổi, điều chỉnh hoạt động sản xuất.

Các đối tác nhập khẩu trực tiếp đến tìm hiểu về hệ thống trang trại và nhà máy của Vinamilk. Ảnh: Vi Nam

Ở chiều ngược lại, bên cạnh thách thức, các quy định về phát triển bền vững như tái sử dụng, tái chế, tiết kiệm năng lượng... đồng thời cũng tạo ra các cơ hội phát triển mới cho doanh nghiệp Việt. Đơn cử với 15 Hiệp định thương mại tự do (FTA) Việt Nam tham gia ký kết và có hiệu lực, việc tuân thủ luật chơi mới về tiêu chuẩn chất lượng, môi trường không chỉ là trách nhiệm mà còn giúp hàng hóa Việt Nam rộng đường xuất khẩu và hưởng những ưu đãi thuế của quốc gia nhập khẩu với các điểm cộng thể hiện tính "có trách nhiệm" như sản xuất "xanh", "bền vững", "thân thiện với môi trường".

"Xanh", "bền vững" cũng là các tiêu chí quan trọng giúp sản phẩm và thương hiệu chinh phục được người tiêu dùng. Một khảo sát về hành vi tiêu dùng của KPMG trên 11 quốc gia cho thấy 64% người tiêu dùng muốn hiểu được các ảnh hưởng đến môi trường của sản phẩm trước khi thực hiện hành vi mua sắm, 86% người tiêu dùng muốn được sử dụng các sản phẩm có khả năng tái sử dụng, tái chế tốt hơn. Tại Việt Nam, báo cáo "Trải nghiệm khách hàng xuất sắc" (CEE) 2022 được KPMG công bố cho thấy, có tới 93% người tiêu dùng sẵn sàng trả thêm cho các sản phẩm, dịch vụ được tích hợp ESG.

Do đó, tăng cường tư duy, sản xuất theo định hướng phát triển bền vững sẽ giúp các doanh nghiệp Việt khai thác hiệu quả hơn lợi thế cho các sản phẩm xuất khẩu và qua đó, nâng cao giá trị cho sản phẩm lẫn thương hiệu.

"Xác định từ sớm rằng tiêu chuẩn cao về môi trường - xã hội cũng tạo nên lợi thế doanh nghiệp trên thị trường xuất khẩu, Vinamilk đã và đang tiếp tục chủ động chuyển đổi phương thức hoạt động, tăng cường đầu tư trang thiết bị, chú trọng đào tạo phát triển nhân lực, tích cực chuyển đổi số và chuyển đổi xanh nhằm thích ứng với điều kiện mới", ông Võ Trung Hiếu cho biết thêm.